En sterk eier som bidro med kapital, medarbeidere med ekspertkunnskap og høye mål. Dette er tre av faktorene som har lagt grunnlaget for HydX’ suksesshistorie.
– Vi satte oss et høyt mål, skapte en organisasjon med rom for vekst og muligheter for å lykkes, sier Patrik Broman. Han var med på å grunnlegge HydX i 2009, og i den andre delen av intervjuserien om HydX’ første 15 år forteller han om selskapets utvikling til å bli et av Nordens mest konkurransedyktige og innovative hydraulikkfirmaer.
I dag er Patrik Broman salgssjef for aggregatsystemer hos HydX, men for 15 år siden, da han var med på å grunnlegge selskapet, var rollen hans en helt annen. Da visste han og hans fire kolleger, Mikael Andersson, Henrik Pålsson, Håkan Erlandsson og Stefan Holmberg, hva de ville.
Men de befant seg i en virkelighet langt fra drømmen om et internasjonalt selskap.
– Siden vi startet fra ingenting, handlet alt om våre beslutninger. Det morsomste var nok at vi startet fra null, sier han.
– Vi måtte kjøpe alt fra toalettpapir til skriveblokker og penner. Vi satte oss mål som om vi var et stort selskap, men vi hadde ikke en eneste kunde. Den offensive utviklingen vi satte i gang den gang, har vi fulgt siden den gang.
Patrik Broman og kollegene hans forlot alle det samme selskapet, startet HydX og gikk inn i lignende roller som de hadde hatt tidligere. Takket være erfaringene de hadde med seg, sin omfattende kompetanse, gode relasjoner og en svært strukturert forretnings- og utviklingsplan, kunne de snart begynne sin nye suksessreise.
Alt dette sammen med Volito som en sterk partner og en trygg finansieringspartner
– vi var helt enige om at vi ønsket å satse svært offensivt. Alt vi gjorde, gjorde vi for at det skulle passe inn i rammen for et stort selskap. Vi brukte tid på forretningsplanen, på ISO-sertifiseringer, organisering og forretningssystemer. Vi følte at hvis noen skulle lykkes, så var det oss fem, men vi innså også at vi trengte tålmodighet for å nå våre svært høye mål.
– Hvilken rolle hadde du?
– Jeg fokuserte på gruvesektoren, der jeg hadde jobbet tidligere og hadde gode kontakter, men det tok selvfølgelig tid. Vi måtte være tålmodige. En av de første avtalene vi inngikk, kom derfra, og etter den suksessen ble vi raskt sterke innenfor det segmentet. Da vi omsatte for 30 millioner, kom 20 millioner fra gruveindustrien. Da innså vi at vi måtte vokse innen andre bransjer og øke inntektene våre for å oppnå en bedre balanse i omsetningen vår.
– Når fikk dere den første virkelig store ordren?
– Det var først i 2012; vi hadde fått mindre ordrer tidligere, men så dukket det opp et stort prosjekt verdt 23 millioner.
– Hvordan føltes det?
– Det var som en stor boble i kroppen, og vi hadde jobbet utrolig hardt for å få den. Jeg hadde besøkt kunden i Finland, men hadde ikke fått noe klart svar før jeg dro hjem. Det var nervepirrende; svaret kom så i bilen på vei tilbake. Det var veldig stort.
– Hva var avgjørende for at dere fikk den ordren?
– Vi skreddersyr løsninger, vi hadde omfattende kompetanse og vi hadde også sterke finansieringspartnere. Men vi hadde også fordelen av at vi hadde jobbet lenge, og vi innså at hvis vi standardiserte visse løsninger, ville vi ha en mal vi kunne jobbe etter – noe vi kunne tilpasse etter kundenes behov, og vi hadde også en prisliste for det. Når vi først hadde konstruksjonen, var det bare å bygge i den størrelsen kunden trengte. Den malen hadde vi lagt opp flere år tidligere, og nettopp det grunnleggende arbeidet vi la ned i starten har vært en viktig del av vår suksess.
– Hva mener du?
– Alle prosjektene vi har vunnet innen gruvebransjen bygger på konstruksjonen fra den første store ordren. Vi har selvfølgelig gjort visse endringer siden den gang, men det arbeidet vi utførte for nesten 15 år siden la grunnlaget. Vi hadde utviklet en standardisering et år før den første store ordren kom, da selskapet var betydelig mindre, men hadde større ambisjoner. Det ga oss en tidsbesparelse; vi var klare og kunne fokusere på neste trinn.
– Hva var det?
– Plutselig ble det alvor; vi hadde gjort alle forberedelsene, men da ordren endelig kom, måtte vi klare å produsere det antallet også, og for å gjøre det trengte vi flere folk. Vi klarte å rekruttere folk vi visste ville takle utfordringen, men det var også et stort ansvar for vår del, siden de forlot tryggere arbeidsplasser for vår skyld.
En smart og bærekraftig strategi
– Det tok altså tre år før den ordren kom. Hadde dere klart dere uten den?
– Vi var avhengige av å få opp omsetningen akkurat da, så økonomisk sett var det en nøkkelordre.
– Kan du forklare hvordan dere klarte å kombinere standardisering med kundetilpasning?
– Vi hadde klart for oss hva kundene ønsket, og følte at det var feil å bare produsere aggregatet i én størrelse. Så da vi fikk oversikt over hva vi trengte, utarbeidet vi en plan for å kunne bruke de samme komponentene i alle størrelser. Enkelt forklart har vi forsøkt å minimere antall valgmuligheter for deretter å kunne tilpasse sluttproduktet etter kundens behov. En smart og bærekraftig strategi som har vært vellykket for oss.
– Du snakker om å jobbe smart, å forberede bedriften på neste steg. Er det rådet du ville gi til et annet nystartet selskap når de tenker på sin vekstreise?
– Vi hadde mye kunnskap med oss, og i vårt tilfelle har vi alltid hatt høye mål samtidig som vi har vært offensive på salgssiden. Når vi får store ordrer, ansetter vi flere folk etter hvert. Vi utfordrer den interne organisasjonen, slik at vi klarer å jobbe enda mer effektivt, og i den tankegangen passer modularisering og standardisering inn. Vi har hatt riktig tankegang helt fra starten.
– HydX har hovedkontor i Ystad, i Sør-Sverige, men dere har kunder i andre deler av verden. Dere har jobbet med gruveprosjekter i Australia og Afrika, samt teleskoper i Sør-Amerika. Hva betyr denne typen prosjekter?
De er spennende å jobbe med og også en måte å markedsføre oss på, men det er også prosjekter som tar lang tid og krever tålmodighet. Flere av dem har også åpnet muligheter for fremtiden.
– Dere la strategien da selskapet ble startet, etter tre år fikk dere deres første store ordre, og siden den gang har HydX bare fortsatt å vokse. Kan dere fremdeles leve av den strategien dere la for 15 år siden?
– Vi har gjort små justeringer og tenker i sykluser på fem år. Gjennom årene har vi vokst og blitt mer enn dobbelt så store, og gått fra å jakte på kunder hos andre til at andre selskaper jakter på våre kunder – det må vi nå være bevisste på, både i forholdet til kunder, leverandører og våre ansatte. Men i bunn og grunn har vi ikke endret strategi eller verdier.
– Dere var fem personer som grunnla HydX for 15 år siden, og i dag har antall ansatte vokst med flere hundre prosent. Hvordan sørger dere for å opprettholde HydX’ verdier i selskapet?
– Vi deler gjerne kunnskap og fungerer som et team. Hos oss er du aldri alene, det er alltid noen som stiller opp. Vi er også nøye i rekrutteringen vår; hos oss jobber vi sammen, og det er viktig at vi bevarer den tankegangen i selskapet, uansett hvor mye vi vokser.
I den første delen av intervjuserien forteller salgssjef Henrik Pålsson om sine tanker rundt avskjeden fra sin tidligere arbeidsgiver og oppstarten av HydX.
